施索仁：馬士基的成功之道

盡管馬士基預定的20艘Triple E級18,000-TEU集裝箱船訂單中有10艘還未交付，且截至2015年年中，所有船舶將完成交付。馬士基仍對船舶運力的調配顯得很謹慎，爭取做到不浪費分毫。“我們對運力調配保持一如既往的謹慎，”施索仁說道，“我們比市場調配的運力要小，這樣我們的利用率就增大了，這對我們的盈虧底線和成本結構來說無疑是讓人興奮的。”

他還說道，上一次Triple E級集裝箱船交付之際，馬士基已將目光投向更遠處，但暫時還不準備預定更多船舶。“我們的戰略是跟著市場走，”施索仁表示，“這意味著所有的Triple E級都交付成功之后，我們需要獲得新運力。顯而易見，到那時這是我們需要考慮的事情。”

馬士基調配運力中其中60%來自其集裝箱艦隊的運力，另外40%為租用船舶運力。至所有Triple E級船舶交付完成，其自身運力所占比重將增至65%。

盡管并購活動小有波動，Hapag lloyd與CSAV合并以及Hamburg Sud對CCNI進行收購，但馬士基航運公司的轉向很明顯，很可能會重新遇到1999年和2004年在收購Sea-Land 和 P&O Nedlloyd時遇到的問題 “我想說此時此刻我們并不期待收購,“Skou說道:“我們認為,我們仍然有機會改進我們當前的商業模式。”

公司的重點項目轉換需要一個過程，尤其是將重點放到成本和盈利上。馬士基航運公司的CEO們在過去的十年里逐步推動這個過程，直到它成為公司的核心文化。“這是長期努力的一部分，現在正是回報的時候，”Lars Jense說，他是馬士基航運公司的前高管，并且也是位于哥本哈根的SeaIntel Maritime Analysis的合伙人兼首席執行官。

他指出這樣一個事實：盡管馬士基認為它們在第二季度成功削減了成本歸因于降低船用燃油價格，與其他運營商相比，他們已經減少了大部分成本。”如果你將馬士基航運公司和其他大部分運營商比較，你可以看到馬士基航運公司的單位成本持續下降的速度比石油價格下降的還要快。所以他們所產生的成本節約不僅僅是油價下跌，而是非常顯著的總體成果。在許多同行看來，油價和自身的單位成本之間是一一對應的。”他說。

特別是,燃料成本在2014年第二季度較2013年同期相比平均降低了7.2%。高硫燃料價格在第二季度較上年同期下降了8%，而同期低硫燃料率增長了5.2%。

該運輸公司的上半年業績表明他們的努力已悄然改變公司文化。文化變革在紙上寫寫很容易。在紙上你可以計劃事情應該怎么做，但是難點在于讓人們在實踐中去遵循。這需要一個思想的轉變。這點就是馬士基所完成的。”Jensen在哥本哈根的一次電話采訪中說道。

“他們必須不斷地重新設計整個公司的文化，而不是讓很多有主動性的人分散在世界各地，使公司轉變為完全由最有效的做事方法驅動的公司，無論你作為個人是否樂意去做。”

Jensen寫過一本書叫“馬士基航運的文化沖擊”，詳盡闡述了它的轉變，稱“文化變革是一個長期而艱巨的過程，這一話題在該公司1999年收購Sea-Land Service后不久第一次被內部討論，并由那時的聯席CEO Knud Stubkjaer和TommyThomsen在2004年馬士基收購P&O Nedlloyd之后發起。”