鄧輝：玉柴船動生存發展之道

金秋十月，丹桂飄香。在公司投產整十年，訂單超百臺捷報傳來，玉柴船動人沉浸在喜悅中之時，10月15日，玉柴船動總經理鄧輝接受《廣東造船》“走進船企”欄目組專訪，暢談如何應對船舶市場長期不振，企業生存發展之道。

鄧輝談了對船用低速機行業發展趨勢的看法。他說，船用低速機行業已經經歷了接近12年的下行，從今年2季度開始明顯增長，我個人認為一方面是因為疫情的影響，船只滯港。公司也有親身體會，原來從芬蘭訂購的零部件到珠海差不多一個月的時間，現在卻需要3個月，導致船舶需求量增大；第二個原因是造船行業也有一個規律，有起有伏，過去下行的時間為7-8年，現在已經延續了12年，到了應該回暖的時候，我認為這次下行時間比較長的原因也和上一波造船行業創歷史高峰有關，部分企業存在投機心理，導致運力過剩。從柴油機行業來說，除船舶集團造機企業外，行業內還有很多家企業，通過此次寒冬期的船舶行業洗牌，我們玉柴船動終于熬過來了。從2020年四季度造船行業已經開始回暖，據統計2021年1季度新接造船訂單已經超過2020年全年。

記者：企業發展過程中，難免會遇到各種困難，玉柴船動是如何解決的？

鄧輝十分感慨：企業遇到最大的困難是去年到今年一季度，第一本身是市場環境不好，受疫情的影響，新接訂單大幅度下滑；另外公司內部出現了大股東問題和前董事長涉嫌貪污受賄問題，對公司信譽造成了很大影響。珠海市委市政府、國資委認識到我們這個企業是國之重器，是一個先進裝備制造業，雖然股東和前董事長出了問題，但不能否認企業對國家的作用，所以進行了穩定幫扶，珠海市國資委委派了2個財務總監來擔任我們公司的獨立董事，另外安排了在珠海市多個局擔任過領導工作，有豐富管理經驗的干部擔任公司董事長；珠海市委市政府和國資委大力支持，安排提供了1億元的紓困資金。在這個基礎上，2021年5月28日公司組織了客戶日活動，有七十多位造船業、航運業、船舶中間商、船級社和重要供應商的領導參加了活動，玉柴船動的向好發展得到了賓客們的認可�，F在公司已經基本擺脫了困境。在船舶市場不景氣的情況下，2016年我加盟公司后，一直以來堅持一個理念，“我們要努力苦練在冬天里賣好冰激凌的本領，當行業變暖時何愁賣不出冰激凌？”

記者：玉柴船動經過十余年發展，獲得了市場認可，在中小機型上擁有較高市場占有率。最主要是依靠什么？

鄧輝：第一步是統一了大家的思想，確定公司發展方向，給中層干部培訓和基層人員交流，確定了公司的核心價值觀：“做可靠的人，造可靠的機”。我上大學的第一天，我們上海交大船舶動力系的黨總支書記就在開學典禮上做了一個最形象的比喻：“船舶動力就是船舶的心臟” 。所以船舶動力可靠是第一位的，通過反復的討論，引導大家統一認識，怎么樣達到可靠，第一，人要可靠，講誠信、講責任、講工匠精神，這是最基本的，所以我們的主機質量大幅度提升，公司每年都要評選一個玉柴船動最可靠的人，進行重獎。我剛上任時，到德國出差的過程中，我們的主機質量問題被船東、船廠追著屁股抱怨，現在收到更多的是客戶的好評和感謝。第二，達成一種共識，我們要做一家小而美的企業，不要貪圖高大上，兢兢業業做好中小機型這個市場，我們就在這個領域深耕細作。我們企業雖然小，但是小有小的優勢，比如對待客戶就比較謙恭，絕不可能老大自居；另外在服務上，也提出了“先解決問題，后厘清責任”的理念。在經營上做到客戶至上，2017年文沖船廠雙燃料機交付期間，公司經歷了14級臺風“天鴿”的正面襲擊，廠房房頂全部被掀翻，外面下大雨，里面也下大雨，文沖船廠的領導到我們公司時說“我知道你們遭受了嚴重的自然災害，屬于人力不可抗拒，但是我們還是希望你們能按期交付，以保證我們按時交船”。當時還停電，我們自己安裝發電機組，車間主任帶領員工用油布在廠房尾部做了一個巨大的帳篷，在帳篷下面挑燈夜戰，繼續裝配柴油機。我也和員工一起在車間通宵加班，實現了主機按期交付。

哪怕不是我們的主機，客戶有需要，我們依然去幫他修復，幫他做好，浙江一家船廠有一臺主機，在準備試航時，發現有一個零件壞了，原生產廠也無法提供。這條船的船東還同時在其它船廠訂了同型船，用的是我們的主機。船東找我們幫忙，提出能不能想辦法提供零件，以保證按時試航按時交船，保證租期。當時我們工廠也沒有這個零件，但是我們另外一個在江蘇船廠的主機還沒有到試航階段，所以我們和船廠商量以后，連夜叫了出租車借用零件給浙江的船廠，保證其試航和按時交船。這個就是我們客戶至上的理念，客戶的需求就是我們要做的事情，哪怕主機不是我們生產，我們也會盡全力去幫忙解決問題。這個船廠的后續船也采購了我們的主機。對待供應商的態度，我也一再和采購部以及負責采購的分管領導講，對供應商不能自居“皇帝”，一定要放低姿態，我們和供應商是處于一個平等的合作關系，要做到互利共贏，供應商到珠海都是我們請他們吃飯，供應商也很感動，現在的市場全國的主機訂單要大大超過曲軸的供應，已經到了一軸難求的地步，因為長期以來我們對供應商的平等對待，抱著互利共贏的合作態度，我們公司的主機訂單，曲軸問題已經全部得到落實。

經營上我們實行“一業為主，多元發展”戰略。公司這么大的廠房和先進的設備，市場不好的時候，我們就做多元發展，我們有很強的鋼結構制造能力，專接高端的鋼結構項目，低端的不接；我們為港珠澳大橋供應了3種吊具，分別是2600T、3200T和4200T，其中4200T的吊具是世界上最大的，也創造了一個世界記錄。以前公司沒有開展多元業務的觀念，鋼結構業務開展緩慢，實際上目前的造船企業都是多元發展，多元業務我們主要是找符合公司裝備能力、高附加值的產品，比如我們現在承接的薩克米陶瓷機械的產品，它需要大量的機加工，加工精度也很高、結構件也很大；比如發電廠的汽輪機加工，我們是整個廣東地區大型裝備最精良的企業。

還有一個理念，要告訴客戶和自己，從時空2個觀念上我們是整個中國低速柴油機界最小的，小可能是一個劣勢，但是我覺得也是一個優勢，空是空間，我們規模最小，時是時間，我們最年輕，經驗最少，資歷最淺，業績也是最少，因此對待客戶我們真正是抱著一種謙恭的態度，對其他的柴油機廠我們也抱著一種謙恭的態度，我們會帶領團隊去別的柴油機廠學習，比如DMD、鎮柴等，學習別人的管理經驗，灌輸一種“小”的理念，不自大，始終保持清醒的頭腦，這也是我們經營上的一個特色，這樣客戶也會比較歡迎我們。

記者：公司如何保障產品質量？

鄧輝：主要做到三個不，不制造、不傳遞、不接受有質量問題的零件。我們努力做到零缺陷，還鼓勵員工去發現質量問題，發現一個質量問題是有獎勵的，全員都來發現質量問題，一個是自檢，一個是互檢，最后才是質量部來檢；當然公司也有質量上的處罰制度，一旦發現質量問題公司也規定，沒有理由，該處罰就處罰，獎罰分明，法不容情。我們每年都要評質量信得過個人和班組，質量信得過個人是經過你手的產品沒有發生一起質量問題，人數上不封頂，評上就加一級工資；質量信得過班組，也會給班組發獎金。

記者：公司人才戰略有哪些？效果如何？

鄧輝：人才戰略我們采用外部引進和內部培養并舉，現在我們越來越立足于自己培養，因為公司初創的時候沒有成熟經驗的人也做不了柴油機，如果自己培養至少需要2-3年的時間，現在我們逐漸走上了正常的軌道，主要還是立足于培養。從目前的人才結構來說，管理層公司的總工程師馮德良，原來在DMD擔任副總工程師，已經擁有50年的柴油機工作經驗，我是有40年造船行業的工作經驗，20年的船用柴油機行業工作經驗，這就是一種引進；另外還有一些在技術領域很成熟的工程師，技術工人我們也引進了比如過去在其它低速機廠非常有經驗的裝配工和數控龍門銑操作工，這也是我們后幾年發展比較快的原因。公司從原來的400多人最多一年做5臺柴油機到現在200多人一年能做二十多臺柴油機。我們也立足于自己培養，像現在公司負責生產和采購的副總陳濤，原來只是一個車間的操作工，引進的時候是作為副總工和部長，現在已經成長為公司的副總經理；現在營銷線的總助徐振華，原來只是一個普通的銷售經理，現在已成長為總經理助理，負責營銷和售后服務，表現非常出色，接了很多訂單；技術中心副主任鄧健星，他是從大學畢業生成長起來的；市場營銷一部的部長和售后服務的部長等中層干部差不多都是自主培養出來的。通常常規采取培訓、鍛煉等方式，我們的特色就是壓擔子。員工隊伍比較年輕，機遇多，也是我們新企業的一個優勢。

記者：關于企業愿景、未來目標和規劃？

鄧輝：我們的愿景就是成為世界知名的船用動力品牌，我們希望世界船舶裝更多更可靠的中國“心”，在這個過程中我們也能貢獻力量，目前世界造船大國從日本轉向韓國，又由韓國轉向了中國，但是韓國發動機還是產量最多的，我們要努力在未來航行的船舶里面有更多的中國“心”，這也是公司的夢想。未來規劃是希望能夠開發制造更多的環保型發動機，希望能夠在這方面先有突破，走在前面。（比如低碳、零碳、氨燃料、甲醇燃料等，也在著手做相關規劃和布局）。

據悉，《廣東造船》雜志本著從宣傳服務出發，特設立“走進船企”欄目，旨在宣傳會員單位的好做法好經驗和生產經營亮點，為船舶行業樹立典型，推動行業發展。