集運業兼并勢在必行但如何實現？

全球第四大集運聯盟于近日登場亮相后，越發彰顯出行業迫切需要實施結構性改革—但問題是，誰將為此埋單？

上周，又一個國際性的班輪聯盟在業界亮相，它就是由法國達飛輪船（CMA CGM）、中海集運（CSCL）以及阿拉伯輪船（UASC）組建的“Ocean Three”。在此之前，一項名為2M的合作剛于P3被否后匆匆達成，此外還有已歷經考驗的G6以及CKYHE聯盟。

對于未來愿景，Ocean Three打出“優化靠港安排，實現速度可靠兩不誤”的響亮口號，并希望藉此“滿足客戶期許”。這些都是相當值得肯定的目標，盡管貨主們無疑期待它現在就拿出這樣的服務。

對于該聯盟的三家成員而言，在這些“鼓舞人心”的營銷標語背后，是它們對“抱團取暖”的急切需求。6月，在中國反壟斷機構出人意料地給P3協議“亮出紅燈”后，達飛輪船“灰溜溜”地被馬士基（Maersk Line）與地中海航運（MSC）晾在一邊。另外，隨著原本堅持獨立經營的長榮海運（Evergreen）也于今年初加盟CKYHE，全球16大班輪巨頭中，就只剩下中海集運與阿拉伯輪船運仍在孤軍奮戰。

毫無疑問，Ocean Three將可通過船舶共享、艙位租賃以及艙位互換等方式，獲得更高（盡管增幅有限）的經營效益。但與所有“先行者”一樣，新聯盟除了沿襲上述既定模式外，恐怕依然無法解決集運業的根本性問題，那就是缺乏可持續的商業模式。所謂的結盟，不過就是在一艘正在緩慢下沉的大船上，將甲板上的椅子重新編排一下而已。

短期而言，各大聯盟通過聯營省下的開支都將不約而同地直接返還給客戶，原因是迫于東西向主干道運力持續過剩，它們都在竭力爭取留住客戶。但這樣也會造成其成員企業難以取得足以維持經營的回報。如此一來，業內因這種“劣根性”危機而遭受的陣痛將被傳導至航運“食物鏈”的每個環節，并造成港口運營商的盈利受到擠壓，船廠拿不到公平的造價，船員也將因此蒙受壓力。

由此造成的惡性循環就是，還是會有太多的航線繼續“蜂搶”有限的貨物供應，而后者的上升卻過于“龜速”，遠不夠大家實現各自的雄偉目標。

應當說，自集運業誕生以來的40年間，該行業在兼并整合方面一直保持著穩定的速度，但這個步伐其實現在已大幅放慢。近年來，值得注意的合并交易為數并不多，其中包括赫伯羅特（Hapag-Lloyd）與南美輪船（CSAV）今年擬訂的并購計劃等。

因為面臨包括民族自豪感、家族關系、過高的價格預期以及古板不知變通等重重阻力，導致班輪業在兼并整合的道路上步履維艱。與此同時，鑒于該行業的長期財務表現如此慘不忍睹（估計只有航空業給它墊底），外部投資者也難以說服自己為其中的兼并整頓提供貸款。

集運業要想實現真正的結構性變革，需要的是在全球范圍找到真正具有足夠視野及財力的投資者。在這當中，馬士基與地中海航運可算已經走上軌道，不過另一家公司—阿拉伯輪船也在逐漸展露實力。盡管后者原先只是一家地區型企業，但在卡塔爾政府證實成為其控股股東后，它的行業地位在不斷上升。如果卡塔爾愿意，它的“石油美金”將足以推動行業改革走向深入。