丁澤娟“五談”馬士基航運

談聯盟：市場集中度不算高

從2013年提出與地中海航運、達飛輪船組建P3聯盟失敗到最終與地中海航運組建2M聯盟并于去年年初正式運作以來，馬士基航運應該沒有預料到整個班輪市場的競爭格局已經發生了巨大的變化。目前班輪市場已經逐漸形成了三大聯盟的競爭格局。

對于聯盟的形式，丁澤娟認為，從規模經濟的角度而言，班輪公司通過聯盟的方式可以減少運力投放、提高裝載率、降低操作成本，從長期來看可以在一定程度上穩定運價。“但聯盟成員的定價都是獨立的，對運價可以帶來直接影響的因素還是供需關系。”

有分析認為，班輪市場形成的三大聯盟造成了市場集中度的提高，丁澤娟表示：“班輪市場不能僅從一條航線來考慮，因為是全球海運，要在全球范圍內競爭，所以公司數目不會太少。即使只有三家聯盟，對于市場競爭的影響絲毫沒有減少。因為聯盟已經存在了很多年，2M也運行了一年多，而且在亞歐航線上的份額也不少，但是亞歐航線的運價還是很低。這從一定程度上可以看出國際班輪市場的競爭還是很充分，集中度的程度不算高。”

對于其他兩家聯盟，丁澤娟表示并不擔心2M的前景。“2M目前主要在東西干線上進行合作，因為每個聯盟的穩定運作需要一定時間。經過一年多的合作之后，5月會宣布2M合作的3.0版，主要就是在亞歐航線上進行一些調整，主要目的是提高準班率和網絡的穩定性。”

談品牌：全球第一的責任感

作為全球最大的班輪公司，丁澤娟認為馬士基航運一直都在擔當自身的責任。“但是從去年的市場表現來看，沒有任何一家班輪公司可以獨自挑起穩定市場的責任，這是非常清楚的。但馬士基航運對于運力的投放是基于和市場同等規模的增長速度，這是我們的自律。”

馬士基航運之所以能在嚴酷的市場環境下保持盈利，最重要的就是對成本的控制和服務的改善，“這是馬士基航運過去三四年的重點工作，成效非常明顯。當然，市場競爭環境在惡化，對手的服務效率也在提高，馬士基航運和它們的差距也在縮小。但是我們感到驕傲的是，馬士基航運很多的革新都很快為業界所接受。我覺得，現代企業不管是班輪公司還是其他公司，一定要不斷革新求變，不能停滯不前。”丁澤娟指出，航運業是非常傳統的行業，可能過去將太多精力放在如何操作船舶上，但實際上在軟環境上還是有很多東西可以變革，比如如何制定價格、如何訂艙等。“互聯網、數字化等大趨勢下，航運業的變革要和新時代新經濟的變革過程相適應，比如我們如何去適應將來的更加碎片化的供應鏈模式。當然這種變革也并非是一百八十度的變化，還是需要逐漸需找慢慢變化的。”

對于馬士基航運而言，成為全球規模第一榮譽加身的同時，也希望能夠成為行業真正的引領者。丁澤娟表示：“每個行業的發展，都是伴隨著整個行業標準的提高。實際上，真正的競爭精神可以用體育精神來體現，你的對手越強，你才會有進步，更加有成就感。馬士基航運從不介意和同行加大交流。”

談人才：在崗時敬業離開時眷念

談及馬士基航運的影響力，丁澤娟感慨到：“我們已經看到和聽到太多對于馬士基航運的規模、效率等方面的關注，但是我想有一個方面一直被忽視了，就是我們的員工，這才是真正體現馬士基航運的影響力。”

丁澤娟至今已經在馬士基航運工作了16年，她經歷過多次關于組織架構改革的重要決策。初入馬士基航運，她認為這是一家非常保守的公司，相當于外企中的“鐵飯碗”,但是革新和變化逐漸顯現，如今馬士基航運更加靈活、快捷、開放。“顯然，我們每次的變革都是越來越好，就如同一個人，有了病癥之后，一定是越早治療越好。這當然和我們領導團隊的豐富經驗相關，但是還有一個重要原因就是我們的員工適應性非常強。2008年之前我們大中華區光是客服團隊就有1000多人，但是現在整個大中華區團隊也就1000人左右，業務量反而有所增長。這期間，我們架構變動很大，變動的次數也很多，但是我們的同事們每次都會把工作交接地非常順利非常好，很多同事即使是知道最后自己沒有工作，還是非常敬業，基本上公司的所有業務都沒有受到影響。我認為一個公司，好壞并不是完全取決于員工工作期間的評價，而是離開之后的評價。我們很多同事離開之后提到公司，都有充滿與有榮焉的驕傲和眷念。”

言語中，丁澤娟也描述了馬士基航運雷厲風行的風格：去年年底宣布大中華區的架構改革之后，只花了三個星期確認完畢所有的職務。從今年1月開始按照新架構來操作執行，春節后人員全部到崗，開始迅速運轉。“執行速度很快，執行非常到位，信息溝通非常及時，效率非常高。”