丁澤娟：當“完美風暴”來臨時

履新馬士基航運大中華區總裁的丁澤娟接受記者專訪，暢談馬士基航運的現狀與未來及航運市場的危與機。

2月19日，履新馬士基航運大中華區總裁的丁澤娟在上海向記者表示，去年四季度對馬士基集團和馬士基航運而言，是一場“完美風暴”.此話怎講？去年四季度，馬士基集團受運價、油價暴跌的嚴重影響，賬面凈虧損25億美元，扣除出售馬士基石油資產收入后，實際虧損900萬美元，投資回報率為-20.8%,現金流降低41%.“由于業務受到負面影響的速度和深度超乎預期，馬士基集團2015年度實際盈利情況為預期的最低值。”

自然，馬士基航運的業績就是“負面影響”之一。去年四季度，馬士基航運所有航線運價都在降低，尤其是歐洲航線和拉丁美洲航線，平均運價同比下降25%,跌至歷史最低點。由于運價嚴重下滑，馬士基航運去年四季度實際虧損1.65億美元，投資回報率為-3.6%.

盡管如此，丁澤娟表示，馬士基集團和馬士基航運有信心穿越這場“完美風暴”,考慮到市場客觀因素，這依然是一個非常良好的業績。2009年，因為集裝箱海運業務巨虧21億美元，導致馬士基集團虧損10.24億美元，這是馬士基集團成立以來的唯一一次全年虧損。馬士基航運的前一次季度虧損是在14個季度前，即2012年一季度（見圖1）。

毋庸置疑，馬士基集團是一家財務穩健的企業，旗下全球最大的班輪公司馬士基航運能夠長期保持息稅前利潤至少比同行高5%左右的水平是其未雨綢繆、快速應變的應證。

再次調整組織架構

去年11月4日，馬士基航運宣布將調整組織架構，自今年1月起，將此前的亞太區（包括東南亞和大洋洲）和北亞區（包括中國大陸、香港和臺灣地區，韓國及日本）合并組成新的亞太業務區域，使馬士基航運的總業務區域數量從8個減至7個，新的亞太區總部設在中國香港。除了業務區域的調整，馬士基航運將全球48個業務板塊精簡為27個。

馬士基航運上一次廣受關注的組織機構調整是在2008年。當時，其首先剝離集裝箱內陸運輸（貨車、鐵路和卸吊等）及物流服務，隨后將全球結構由14個地區減少為11個，將全球從事航運業務的2.5萬名員工削減10%.中國區的業務和管理結構也做了大調整，位于青島、上海、廈門、廣州、深圳和香港的6個區域總部整合為華東、華中、華南三大片區。

對于此次組織架構調整，丁澤娟表示：“亞太區域的變化最大，從2個業務區域變成1個，從13個業務板塊變成4個（大中華區、東北亞區、東南亞區和大洋洲區）。”大中華區包括中國大陸、香港和臺灣地區，地區總部位于上海；東北亞區包括日本和韓國，地區總部位于東京；東南亞區包括新加坡、馬來西亞、越南、泰國、印尼、菲律賓、柬埔寨及緬甸，地區總部位于新加坡；大洋洲區包括新西蘭和澳大利亞，地區總部位于奧克蘭。

丁澤娟表示：“區域合并是馬士基航運內部架構調整的一部分，這將使組織機構更精干、簡化，重點更明確，業務運營在區域及地方層面更透明、統一。”為什么會有這樣的變化？丁澤娟解釋道，從航線的角度來說，如從遠東到歐洲的東西航線，東南亞、東北亞和大中華區基本上使用同一航線，通過內部溝通使船舶配載率達到最大化顯得尤為重要，“成為一個大區后，馬士基航運可通過內部及時調整操作流程，更好地提高船舶裝載率。”另外，對客戶來說最重要的是可減少咨詢窗口。“以前在亞太區，客戶可能會與北亞區和東南亞十幾個業務板塊進行價格方面的溝通，現在只有兩個板塊即可達到詢價和出貨的要求。此外，從客戶服務角度而言，在一個大區里，可以統一服務標準，在提高效率的同時優化內部流程。”

馬士基航運此次組織架構改革，得到了客戶的一致贊同。丁澤娟表示，“在客戶眼中，馬士基航運是經常進行調整和變化的企業。對過往一些變化，客戶有時會有微言，因為初始會造成一些不方便。但此次架構調整，基本上所有客戶都贊同，認為大中華區合并是最符合邏輯的。”

據悉，為此次架構調整，馬士基航運撥付了6800萬美元的重組預留準備金。